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高靖海改革中煤金海洋中煤华昱矸石砖厂扭亏增盈

分类:社会 2015-06-05 09:43:12 来源:互联网

  中煤金海洋能源有限公司洗运中心矸石砖厂建设于2007年10月动工兴建,占地面积35亩。2009年7月完成1亿块矸石砖生产线建设,设备总投资3千万元,人员配备合同工30人,季节工90人。

  该厂主要用煤矸石作为生产原料,生产设备机械化程度较高,从原料的筛选、配制到砖坯形成,以及成品砖块的码放,全部实现自动化、机械化,设备联动、工艺流程均流水线集中控制。但由于设计时受场地限制,缓停线较短,应急存放受到制约,再加上当初设备选型功率偏小,难以满足高负荷运转,常常出现电流增加,设备受损,两台卸垛机安装不匹配,不能实现同时操作等等原因导致投产以来始终不能正常生产,致使企业始终处于亏损状态。2013年亏损高达873万元。为尽快扭转亏损局面,中煤华昱能源集团董事长高靖海大力推进经营体制改革和技术革新,彻底打破传统吃大锅饭、产多产少一个样的经营格局,深入开展节支降耗,一举实现了扭亏为盈。

  中煤金海洋高靖海统筹改革的主要做法是:

  一靠精细化管理抠成本。从管理上下功夫,一切用制度说话,高靖海与该厂相关负责人制定了《质量考核细则》、《安全管理办法》、《员工计件考核管理办法》、《设备日常维护保养制度》等12项考核管理办法,生产现场实现了规范化管理并定期组织员工开展安全生产评比活动,每周四进行安全隐患自查工作,每月不少于4次,查出问题限期整改,全年共自查隐患300多项,中煤华昱高靖海全部监督整改落实。确保了全年生产无事故。

  二靠技术攻关提效率。由于过去维护保养不到位,导致近五成设备不同程度受损需要维修。实行流水作业的机械化程度高的生产线中,往往是一台设备出现故障,就可致使全线停产。为此,中煤华昱中煤金海洋高靖海认为:该厂应从改善设备性能入手,大力开展技术攻关和设备改造,提高生产效率。对成型车间箱式给料机进行技改,实现了自动化控制,代替了6名操作工人,年可节约人工成本20多万元。原料车间筛土设备由于设备陈旧、老化,大量块状土料无法筛选、利用,变成了废料,为此,该厂购置锉口筛八月份安装使用以来,不仅节约了3名操作工,而且提高了对土的利用率,以前三个班筛土都不能满足生产,现在两个班就可以完成生产任务。这样细算下来年可节约费用10万多元。通过上述一系列措施,全年该厂由2013年的亏损800多万元一举实现盈利7.3万元。

  三靠绩效激励创效益。2014年4月投产以来,中煤金海洋高靖海与负责人多次召开会议,研究如何完成公司中心下达的生产任务。建厂以来5000万块标砖的任务从未有过,如何完成每月每日下达的生产计划,主要从实际着手掌握现场生产数据,对当日未完成的计划,由车间负责人先分析原因,找出制约生产的因素并采取有效措施,解决生产问题。车间负责人在生产中起着重要的作用,耽误了产量就的想办法把差下的产量补回来。产量实行计件制,每个员工的工资直接与产量挂钩,多劳多得,调动了职工的积极性,同时对质量实行质量跟踪管理制度,全年实现了成品率98%的最好纪录,也是超产的基本保证。在全体员工的一致努力下,9月份完成了807万块标砖的最高纪录,全年完成5316万块标砖,创历史记录。

  2014年,该厂成功扭亏为盈并取得了以下体会:

  一是有思路才有出路。该厂总结2013年经验教训,首先在管理人员转变思路,开拓市场,提高产量、重视质量,使全年产量比去年翻了一倍,有了产量就取得了市场主动,最重要的就是产量、质量提升了,制砖生产成本相对就降低了。该厂本着“省下的就是挣下”的意识,树立“全员节约,我要节约”的新理念,处处精打细算,细抠每块砖的成本。

  二是有付出才有回报。中煤金海洋能源有限公司高靖海与该厂上下一心、各负其责、各尽其力,保质保量完成了中心下达的生产任务。同时按照煤炭洗运中心标准化要求,严格考核,认真落实,每周四用生产例会进行自查,对问题实行现场整改,对员工实行岗位考核,一班一落实,每日一考核,以便及时发现问题,同时也便于管理。2014年砖厂班子成员经常放弃节假日休息,现场盯班,指挥生产,车间班组每日严格按生产计划完成生产任务。通过全体员工的共同努力,职工工资比2013年实现翻番。

  三是有激励才有干劲。为了完成全年生产任务目标,高靖海建议砖厂把年度计划细化分解到月、日,下达到车间班组,逐日考核,当日未完成生产任务必须找出原因,并对设备实行包机管理制度,机修工工资和车间产量挂钩制度,安全与工资挂钩,生产必须保安全,任务必须保质量,环环相扣的管理体系。实行员工工资与产量、质量、安全挂钩的办法,调动了员工的工作积极性,创造性和主动性;对超产班组进行高出单产一倍的奖励,对未完成考核目标的进行处罚。由于奖罚分明,职工的积极性得到了充分发挥。

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